華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你為什么就學(xué)不會(huì)？

不知名網(wǎng)友發(fā)布于2021-11-29 10:50 / 2669人閱讀

摘要：一引言華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯和方法，看起來(lái)似乎并不非常復(fù)雜。華為在年提出實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標(biāo)桿的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。但是，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道真的好學(xué)嗎其實(shí)不然。華為真正提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在年。

一、引言

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯和方法，看起來(lái)似乎并不非常復(fù)雜。筆者將《華為.數(shù)字化轉(zhuǎn)型必修課》課程的主要內(nèi)容，概括為“一個(gè)愿景、三大目標(biāo)、四個(gè)基礎(chǔ)、五大內(nèi)容、三大要求、六大案例”，用下圖來(lái)表示：

一個(gè)愿景。華為在2017年提出“實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標(biāo)桿”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
三大目標(biāo)。華為首先做內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并設(shè)置了三大目標(biāo)：體驗(yàn)提升、效率提升、模式創(chuàng)新。
四大基礎(chǔ)。一是數(shù)據(jù)采集和使用；二是數(shù)據(jù)治理；三是數(shù)據(jù)保護(hù)；四是基于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)決策。
五大內(nèi)容。一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括業(yè)務(wù)對(duì)象、業(yè)務(wù)過(guò)程和業(yè)務(wù)規(guī)則的數(shù)字化；二是意識(shí)轉(zhuǎn)型，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一把手來(lái)親自負(fù)責(zé)；三是組織轉(zhuǎn)型，要建立業(yè)務(wù)IT一體化的組織；四是文化轉(zhuǎn)型，讓員工愿意共享，讓員工有試錯(cuò)的空間；五是系統(tǒng)新舊交替運(yùn)行模式轉(zhuǎn)型。
三大要求。一是瞄準(zhǔn)用戶，這個(gè)正好契合了華為的“以客戶為中心”這一原則；二是，對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，數(shù)字化最終需要為業(yè)務(wù)服務(wù)；三是打造平臺(tái)，華為建立了大平臺(tái)支持下的精英作戰(zhàn)模式，打造平臺(tái)在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法，和很多企業(yè)和咨詢公司的高大上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案相比，樸實(shí)無(wú)華，似乎沒(méi)什么亮點(diǎn)。這種感覺(jué)，往往給很多有意向華為學(xué)習(xí)的公司帶來(lái)一種錯(cuò)覺(jué)，那就是華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法很容易學(xué)習(xí)。但是，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道真的好學(xué)嗎？其實(shí)不然。筆者認(rèn)為，要實(shí)踐好華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道，難在以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一、把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)做企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型的一部分，而不是隨大流，以運(yùn)動(dòng)式搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

華為企業(yè)架構(gòu)與變革管理部部長(zhǎng)熊康在《從華為實(shí)踐看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一文中，簡(jiǎn)明扼要地闡述了華為持續(xù)變革的歷程。在華為30年的發(fā)展過(guò)程中，有非常多的企業(yè)，包括很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸走向了沒(méi)落。他們?cè)?jīng)與華為同樣級(jí)別甚至比華為更加領(lǐng)先，但是慢慢地隨著產(chǎn)業(yè)的變化和行業(yè)的衰退，就變成了一個(gè)平庸的公司。究其原因，是因?yàn)槿A為一直在變革。“終日乾乾、與時(shí)偕行 ”。華為30年的跨越式發(fā)展過(guò)程，實(shí)質(zhì)上也是華為的持續(xù)自我變革、自我進(jìn)化過(guò)程。而且，其各個(gè)發(fā)展階段的關(guān)鍵變革活動(dòng)，都是以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心而展開(kāi)。

華為持續(xù)變革的開(kāi)端，是1998年開(kāi)始的公司管理體系變革。這一年，華為啟動(dòng)了第一個(gè)變革項(xiàng)目IT S&P（IT戰(zhàn)略與規(guī)劃）項(xiàng)目，隨后啟動(dòng)了IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）變革項(xiàng)目、LTC（從線索到回款過(guò)程）變革項(xiàng)目，99年啟動(dòng)了ISC（集成供應(yīng)鏈）變革項(xiàng)目，2005年啟動(dòng)了GSC（全球供應(yīng)鏈）變革項(xiàng)目，2000年啟動(dòng)企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，2016年啟動(dòng)中臺(tái)建設(shè)，2017年啟動(dòng)“統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座建設(shè)”項(xiàng)目。

可以看出，在華為，變是常態(tài)，不變才是不正常的。華為真正提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在2016年。當(dāng)時(shí)華為處于什么狀態(tài)？

一方面，華為基本完成了公司的流程管理體系和信息化建設(shè)，公司沒(méi)有流程不覆蓋的地方。你買(mǎi)一個(gè)電腦筆記本，下一個(gè)訂單，接收一個(gè)客戶PO，做一個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系統(tǒng)來(lái)支撐。

另一方面，華為內(nèi)部IT系統(tǒng)煙囪林立，運(yùn)營(yíng)效率低下。華為CIO陶景文在《華為數(shù)據(jù)之道》的序一中的“華為為什么要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？”部分寫(xiě)到，華為是一家業(yè)務(wù)范圍涵蓋研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、供應(yīng)、采購(gòu)、服務(wù)等領(lǐng)域的非數(shù)字原生企業(yè)，在信息化時(shí)代初期建立了很多相對(duì)獨(dú)立的IT系統(tǒng)，典型的特點(diǎn)是形成了“一類(lèi)業(yè)務(wù)、一個(gè)IT系統(tǒng)、一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)”的封閉式IT架構(gòu)。其帶來(lái)的直接問(wèn)題就是“數(shù)據(jù)孤島”：IT系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)語(yǔ)言不統(tǒng)一，不同IT系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不貫通，同樣的數(shù)據(jù)需要在不同IT系統(tǒng)中重復(fù)錄入，甚至不同IT系統(tǒng)中的同一個(gè)數(shù)據(jù)不一致等。這些問(wèn)題限制了運(yùn)營(yíng)效率的提升和效益的改進(jìn)，華為迫切需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)改變這種狀況。

所以，此時(shí)的華為華為，面臨著的問(wèn)題主要是：如何去打破自己歷史上建立的一個(gè)一個(gè)IT系統(tǒng)所形成的數(shù)據(jù)孤島？如何引入數(shù)字化的技術(shù)來(lái)真正提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？如何面對(duì)即將到來(lái)的數(shù)字化大潮？這就是2016年華為提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)因或者背景。

從華為持續(xù)變革的歷程可以看出，企業(yè)要發(fā)展，必須持續(xù)地開(kāi)展變革，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型只是在企業(yè)發(fā)展的特定歷史階段中，順利潮流和自身發(fā)展需要，自然而然地開(kāi)展的一次變革而已。不能把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)做一場(chǎng)完成某種任務(wù)的運(yùn)動(dòng)，不要把它當(dāng)做一顆解決所有問(wèn)題的銀彈，更不能把它當(dāng)做一次權(quán)利和利益重新分配的工具。

二、準(zhǔn)確把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念，提出明確的目標(biāo)和方向，而不是新瓶裝舊酒，什么都往里面裝。

?華為對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有清晰的定義：數(shù)字化轉(zhuǎn)型以支撐企業(yè)主業(yè)成功為目標(biāo)，提升體驗(yàn)和效率，進(jìn)而通過(guò)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)就是通過(guò)數(shù)字技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)。

那如何通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？華為認(rèn)為主要有如下四點(diǎn)：

第一，引入數(shù)字技術(shù)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身還是一場(chǎng)技術(shù)革命，必須要引入先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)。

第二，優(yōu)化流程或創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要么是優(yōu)化企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，要么是創(chuàng)造一個(gè)新的機(jī)會(huì)或者商業(yè)模式。

第三，改善客戶體驗(yàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的。過(guò)去我們很少?gòu)?qiáng)調(diào)體驗(yàn)，更多強(qiáng)調(diào)的是功能，數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別強(qiáng)調(diào)客戶的體驗(yàn)，客戶的體驗(yàn)是第一生產(chǎn)力。

第四，提升運(yùn)營(yíng)效率和績(jī)效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型還要提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，提升組織的績(jī)效。

?2017年，華為提出了企業(yè)的新愿景：“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”。同時(shí)，華為公司董事、CIO?陶景文提出了“實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標(biāo)桿”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，完整表達(dá)為：“把數(shù)字世界帶入華為，實(shí)現(xiàn)與客戶做生意簡(jiǎn)單高效，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)敏捷，率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)，成為行業(yè)標(biāo)桿”。

這個(gè)愿景，可謂簡(jiǎn)潔明了，言簡(jiǎn)意賅地點(diǎn)出了幾個(gè)關(guān)鍵的東西：

1、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接目標(biāo)，不是收入和利潤(rùn)之類(lèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是良好的用戶體驗(yàn)、高效的運(yùn)營(yíng)效率等之類(lèi)的目標(biāo)。

2、以客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)其目的是為了與客戶做生意簡(jiǎn)單高效，為了讓用戶有良好的體驗(yàn)。而不是監(jiān)管單位導(dǎo)向（上級(jí)監(jiān)管單位讓做什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型就做什么），也不是公司高層導(dǎo)向（高層想做什么就做什么），還不是沒(méi)有目標(biāo)導(dǎo)向（各部門(mén)想做什么就做什么）。

3、設(shè)立了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就是要成為行業(yè)標(biāo)桿。

確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景后，2017年初，華為輪值董事長(zhǎng)郭平在公司“817變革戰(zhàn)略規(guī)劃”中提出，要在內(nèi)部率先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并把實(shí)現(xiàn)RODAS體驗(yàn)、全面提升運(yùn)營(yíng)效率作為公司各業(yè)務(wù)單元和功能領(lǐng)域的共同目標(biāo)。

對(duì)比很多公司，雖然口號(hào)喊得震天響，但就是拿不出或不拿出一個(gè)明確而有具體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義和目標(biāo)，最后把數(shù)字化轉(zhuǎn)型做成了新瓶裝舊酒，高層要什么，別家有什么，部門(mén)需要什么，當(dāng)前正在做什么，一股腦地都往數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)筐里面裝。這么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果，就是所有人對(duì)目標(biāo)很糊涂，不知道該怎么做，不知道如何做，更談不上獲得理想的結(jié)果。?

三、要從數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景出發(fā)，以項(xiàng)目為抓手，狠抓項(xiàng)目落實(shí)。?

長(zhǎng)期以來(lái)，華為形成了一套變革的組織體系、管理體系和實(shí)施方法。華為的任何變革都不含糊，數(shù)字化變革也是如此。

華為的變革實(shí)施方法，都是首先確定變革愿景，再描繪藍(lán)圖。基于前述華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景和方向，華為提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖，包括四大數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措：提升客戶體驗(yàn)、提高作業(yè)效率、重構(gòu)運(yùn)營(yíng)模式、打造數(shù)字平臺(tái)。

然后利用企業(yè)架構(gòu)方法，分析舉措，確定項(xiàng)目清單，然后組織項(xiàng)目實(shí)施。

從愿景和方向，到舉措，到項(xiàng)目，到實(shí)施，如同一條完整的鏈條一樣，環(huán)環(huán)相扣。唯有如此，轉(zhuǎn)型的愿景才能落地，目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。

四、把企業(yè)變革作為真正的一把手工程，要建立企業(yè)級(jí)配套組織機(jī)制，確保項(xiàng)目落地和效果呈現(xiàn)。?

華為的每次變革都不是由一個(gè)部門(mén)多帶帶完成。

在公司層面，華為30多年的持續(xù)變革過(guò)程中，形成了變革指導(dǎo)委員會(huì)（ESC），作為公司變革的最高決策結(jié)構(gòu)，除了任總，其他公司高管都在委員會(huì)中。在委員會(huì)之下，設(shè)立了變革項(xiàng)目辦公室，作為公司級(jí)PMO；還設(shè)立了企業(yè)架構(gòu)委員會(huì)（EAC），負(fù)責(zé)華為企業(yè)架構(gòu)的治理。

在領(lǐng)域?qū)用妫诿總€(gè)領(lǐng)域都有專(zhuān)門(mén)的變革團(tuán)隊(duì)（3T，包括管理、業(yè)務(wù)和IT人員），由ESC授權(quán)，負(fù)責(zé)變革項(xiàng)目的提出和實(shí)施。

?華為的企業(yè)級(jí)變革是真正的一把手工程。華為第一次成立變革指導(dǎo)委員會(huì)是發(fā)起IPD變革時(shí)，委員會(huì)主席為孫亞芳，時(shí)任華為公司董事長(zhǎng)。任正非和IBM顧問(wèn)擔(dān)任變革委員會(huì)顧問(wèn)，委員由各公司一級(jí)部門(mén)一把手擔(dān)任。委員會(huì)負(fù)責(zé)重大及決策及方向把握。變革管理辦公室負(fù)責(zé)具體事務(wù)、資源協(xié)調(diào)和溝通。變革管理辦公室的第一任主任是郭平，現(xiàn)在的華為輪值董事長(zhǎng)之一。

每個(gè)變革項(xiàng)目由專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組來(lái)執(zhí)行，項(xiàng)目組由變革管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目組有核心組和外圍組，核心組成員需要全職參與變革，外圍組成員部分時(shí)間參與變革。進(jìn)入核心組的成員往往是業(yè)務(wù)部門(mén)的一把手，他們脫離原崗位，沒(méi)有了退路，只能全身心投入到變革中。變革成功，干部將會(huì)被提拔到更高級(jí)的崗位上，如果變革失敗，可能干部也會(huì)被撤職，所以每一個(gè)參與變革的干部都會(huì)積極主動(dòng)推動(dòng)變革。通過(guò)這種方式，華為也在培養(yǎng)干部的大局觀。

從這個(gè)組織架構(gòu)上我們可以看到，變革在華為是“一把手工程”，需要高管率先做出改變，成為“第一個(gè)吃螃蟹的人”，這樣變革才可能成功。華為用制度化的方式把變革融入了組織中，讓變革成為常態(tài)。每一次變革都不是一次性行動(dòng)，而是一個(gè)“去制度化——組織重構(gòu)——再制度化”的過(guò)程。從被動(dòng)到主動(dòng)，華為在成長(zhǎng)中變革，在變革中成長(zhǎng)。

我們常說(shuō)企業(yè)變革必須是“一把手工程”。那到底什么樣的工程是真正的一把手工程呢？一把手不能只是動(dòng)耳朵（聽(tīng)匯報(bào)）和動(dòng)嘴巴（下指示），而是要親自決策、親自掛帥、親自推動(dòng)、親自把握、親自負(fù)責(zé)。這才是真正的一把手工程。

五、以企業(yè)架構(gòu)作為戰(zhàn)略到實(shí)施的橋梁，防止出現(xiàn)新的IT“煙囪”。?

華為從2000年就開(kāi)始了企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，并在2008年發(fā)布了統(tǒng)一的企業(yè)架構(gòu)體系，建立起“公司-領(lǐng)域”兩級(jí)治理體系和團(tuán)隊(duì)。在2016年啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，對(duì)企業(yè)架構(gòu)體系進(jìn)行了刷新，并把它作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景到落地實(shí)施的橋梁。

企業(yè)架構(gòu)（Enterprise Architecture），向上承接數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，制定出轉(zhuǎn)型藍(lán)圖和方向；向下，針對(duì)架構(gòu)藍(lán)圖，進(jìn)行企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)，然后實(shí)施團(tuán)隊(duì)根據(jù)這些架構(gòu)圖進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，從而確保各項(xiàng)目的業(yè)務(wù)和IT采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，從而避免出現(xiàn)新的IT“煙囪”。?

數(shù)字化企業(yè)要求其IT架構(gòu)具有企業(yè)級(jí)、組件化、服務(wù)化、中臺(tái)化等特點(diǎn)，以做到數(shù)據(jù)打通，架構(gòu)靈活，應(yīng)用開(kāi)發(fā)快速，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座、高效的數(shù)據(jù)服務(wù)和敏捷的業(yè)務(wù)應(yīng)用。而企業(yè)架構(gòu)治理，是實(shí)現(xiàn)這種IT架構(gòu)的一種有效手段。?

企業(yè)架構(gòu)建設(shè)同樣是一種企業(yè)級(jí)變革，到目前為止，華為的企業(yè)架構(gòu)建設(shè)已進(jìn)行了20年。

六、任何變革都不是一蹴而就的，高層要有持久的決心和推動(dòng)。?

在很多企業(yè)，很多場(chǎng)合，在推行一個(gè)變革伊始，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到：這個(gè)不適合我們企業(yè)，這個(gè)不適合我們產(chǎn)品，這個(gè)不適合我們國(guó)情諸如此類(lèi)的話語(yǔ)。雖然很多企業(yè)在做變革時(shí)會(huì)引入外部咨詢公司，但一不充分授權(quán)，二不充分信任，三不投入足夠的資源，讓乙方做得很痛苦，也無(wú)法把他們好的規(guī)劃和想法落實(shí)下去。

（1）引入外部咨詢機(jī)構(gòu)后，要真學(xué)，要原汁原味地學(xué)，一把手要推動(dòng)形成企業(yè)級(jí)共識(shí)。

華為的做法則不太一樣。1998年從IBM引進(jìn)IPD、ISC，任總親自掛帥，和其他高管深度參與、領(lǐng)導(dǎo)變革，不是坐而論道。明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國(guó)版、華為版，必須削足適履。任總提出：學(xué)不好的下崗，不理解的下崗，不適應(yīng)的下崗，不作為的下崗，搞特殊的下崗。IPD、ISC推進(jìn)5年間，共撤職了100多位中高級(jí)干部，包括后來(lái)推行的IFC、CRM、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，30%員工主動(dòng)或被動(dòng)離職。

因此，剛開(kāi)始學(xué)習(xí)一項(xiàng)新東西，引進(jìn)一項(xiàng)新體系，必須放棄你的特殊性，因?yàn)檫@是你不知、不懂、不會(huì)的根本原因，這時(shí)候你沒(méi)有資格強(qiáng)調(diào)你的特殊性。

（2）要變革就要堅(jiān)持。

很多公司搞變革，就像一陣風(fēng)，來(lái)得快，去得也快，很多時(shí)候風(fēng)刮過(guò)后就像什么都沒(méi)發(fā)生一樣。而華為的企業(yè)級(jí)變革，往往持續(xù)幾年，甚至十幾年。比如華為IPD體系，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，已經(jīng)深入到華為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，其版本也已升級(jí)到10.0+版本。1999年開(kāi)始的ISC（集成供應(yīng)鏈）項(xiàng)目，通過(guò)持續(xù)幾年的變革，極大提升了供應(yīng)鏈體系的效率。IFS（集成財(cái)經(jīng)體系）變革從1998年開(kāi)始持續(xù)了十幾年，深度整合了財(cái)經(jīng)體系和業(yè)務(wù)體系。

（3）要變革就請(qǐng)最好的老師。

華為的變革都是以業(yè)界最佳實(shí)踐為標(biāo)桿，以業(yè)界最佳實(shí)踐為學(xué)習(xí)和對(duì)標(biāo)對(duì)象，不管是IBM，還是埃森哲，或者蘋(píng)果，華為通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)來(lái)快速成長(zhǎng)。借力外部咨詢公司推動(dòng)變革。自我變革往往面臨巨大的組織慣性和阻力，華為絕大部分變革都是通過(guò)咨詢公司推動(dòng)變革，對(duì)咨詢公司給予足夠的信任和權(quán)力，對(duì)于討論后的變革方案不折不扣地執(zhí)行。

7. 以結(jié)果為導(dǎo)向，要制定轉(zhuǎn)型評(píng)價(jià)體系，勇于晾曬成果。

?一方面，華為提出了公司數(shù)字化成熟度模型TAM（Transformation Achievement Measurement）模型，從流程、競(jìng)爭(zhēng)力、結(jié)果三個(gè)維度對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果進(jìn)行評(píng)估。后來(lái)，華為把TAM開(kāi)源出來(lái)，發(fā)起了ODMM（Open Digital Maturity Model）項(xiàng)目，具體參見(jiàn)https://openroadscommunity.com/INITIATIVE/OPEN-DIGITAL-MATURITY-MODEL網(wǎng)站。

另一方面，華為成立了相關(guān)的團(tuán)隊(duì)“變革評(píng)估部”，負(fù)責(zé)從第三方視角，根據(jù)上述模型，對(duì)各領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成果進(jìn)行衡量和打分，并在公司范圍內(nèi)進(jìn)行晾曬。

八、小結(jié)?

任何公司，如果能像華為那樣，認(rèn)清自己的問(wèn)題和所處的階段以及行業(yè)情況，制定清晰的變革戰(zhàn)略，確定合理的方向，根據(jù)問(wèn)題導(dǎo)向確定變革項(xiàng)目，建立組織體系和保障機(jī)制，投入足夠的耐心和堅(jiān)持，推動(dòng)項(xiàng)目順利實(shí)施，那么，成功也不是那么難。

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