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如何做好一名技術管理者,提高技術判斷力

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摘要:技術管理者對于如何保持技術能力的焦慮,由此可見一斑。第三個評估維度,即風險評估。技術風險評估,也叫技術風險判斷力。這項評估工作很考驗技術管理者的技術經驗和風險意識,而且需要借助全團隊的技術力量來做出準確判斷。

最近團隊擴充迅速,團隊面臨了一些新的挑戰,一方面我們需要一些具備技術管理的人才能夠脫穎而出,另一方面,我們也需要幫助已經成為技術管理者的同學完成轉型,重新認識和看待自己的工作。近期在學習前百度最佳經理人劉建國的《技術管理實戰36講》,收貨頗多,現分享一篇關于如何提升技術判斷力的文章,供大家學習。

轉型做管理后,你可以用在技術上的時間會越來越少,尤其是寫代碼的機會越來越少,手越來越生,但是要做的技術評審和技術決策卻有增無減,對技術判斷力的要求反而也越來越高。這是因為你的決策產生的影響比之前更大了。

無怪乎會有新經理抱怨說:“技術管理者是有違人性的,一方面自己的技術越來越差,另外一方面卻還要帶領整個技術團隊。”技術管理者對于如何保持技術能力的焦慮,由此可見一斑。

事實上,我們的上級和前輩也時常告誡我們,“技術管理者要保持自己的技術判斷力”,可見這個問題是大家都看在眼里的,但是卻很少有人告訴我們,技術判斷力都包含了哪些內容,也很少告訴我們該怎么樣去做。

今天,我就來聊聊,在管理工作越來越繁重的情況下,技術管理者該如何保持自己在技術上的判斷力。

技術管理者,和普通管理者最大的區別,就是“技術”二字,這也是技術管理者最鮮明的標簽和最大的競爭力,它是如此重要,但又令人不知所措,困擾著眾多的技術新經理。

從技術工程師到技術管理者的轉型,有很多做事的思路和方法都需要轉變。其中一個重要的轉變就是你和技術的關系,也就是技術對你來說,意味著什么。

當你還是一位工程師時,你是技術的操作者和實現者,所有的技術服務都從你的手中誕生;而在成為一個越來越成熟的管理者的過程中,你越來越少地直接去實操,慢慢變成了技術的應用者,你需要的是把這些技術服務裝配成更大的服務和產品。

這么說可能有點枯燥,打一個比方來說,當你是一名技術工程師時,你需要關心的是一個電子芯片該如何實現;而如果你成為一名技術管理者后,你關心的則是如何使用這些電子芯片,組裝成一部手機或其他設備。做管理前后對于技術的態度,就如同對芯片的態度一樣。

由此可見,當工作角色對你的要求,從一個技術實現者變為一個技術應用者時,你和技術的關系就發生了變化,“技術能力”這個詞的含義也悄悄發生了轉變。如果你沒有意識到這一點,困惑和焦慮幾乎是必然發生的。

那么,從技術實現者到技術應用者,具體發生了哪些轉變呢?

對于技術實現者來說,程序設計能力、編碼實現能力、技術攻堅能力和技術評估能力,都是需要具備的,主要關心的是“怎么做”,屬于“how”的范疇。

而對于技術應用者來說,技術評估能力變得尤其重要,因為技術管理者主要關心的是“要不要做”“做什么”,屬于“why” 和 “what” 的范疇,是要在綜合評估之后,做出決策和判斷的。所以,很多前輩都會告訴我們要保持“技術判斷力”,而并沒有要求我們保持編碼能力,原因就在這里。

那么該如何保持技術判斷力呢?因為所有判斷,都先要評估,所以技術判斷力,其實就是指對技術的評估能力。你可能會說,技術評估能力還是虛的,具體都評估什么呢?

作為一個技術管理者,即技術應用者,要評估的維度主要是以下三個方面:

第一個維度是結果評估。即,你要回答“要不要做”,希望拿到什么結果,你要從哪幾個維度去衡量結果,從哪幾個技術指標去驗收成果。

比如,你可能因為提升服務穩定性,去完善服務架構;也可能因為要提升數據準確性,去改寫數據采集程序;還可能為了提升性能指標,去重構數據讀寫模塊,等等。無論如何,你心里都需要很清楚,用什么技術指標來衡量團隊的某項技術工作,而不只是完成一個個項目。

事關每項工作的效果和業績,對結果的評估能力最為關鍵。雖然結果驗收都是放在項目完成后,但是在事先就要明確如何驗收,這樣才能讓大家有的放矢,以終為始。

第二個維度是可行性評估。可行性有兩層含義:一是“能不能做”,二是“值不值得”。 能不能和值不值得,是兩碼事。不懂技術的管理者一般問的都是“能不能做”,而有經驗的技術管理者和資深工程師,考慮的是“值不值得”。

所謂“值不值得”,就是成本收益問題。收益,往往是顯而易見的;而成本,就有很多方面需要考慮了,這正是體現技術判斷力的地方。

首先是“人財物時”等資源投入成本,這是幾乎每位工程師和管理者都能考慮到的,即需要投入多少人、多少時間,甚至是多少資金和物資在該項目上,這項成本相對容易評估。

其次是維護成本,這是評估技術方案時要重點考慮的。由于我們考慮投入的時候,往往只考慮到項目發布,而發布后的維護成本很容易被忽略。

常見的技術維護成本有如下四個方面,依次是:

技術選型成本。這是指你在做技術選型的時候,選擇不成熟的技術所帶來的成本。越成熟的技術,其技術實現成本和人力成本都是相對要低的,但是并不是說,選擇新技術就一定不劃算,只要考慮到成本和風險,才能做出合理決策。

技術升級成本。這是指在評估技術方案的時候,其兼容性和擴展性水平帶來的后期升級的難度和成本。

問題排查成本。在做技術實現的時候,要特別關注后續的問題排查。好的技術實現,分分鐘可以排查出問題原因;而不好的技術實現和方案,查一個問題可能需要花上幾天時間,成本差異不可同日而語。

代碼維護成本。在編寫代碼的時候,要記得代碼是要有可讀性的。這體現在別人升級代碼要花多長時間才能看明白,修改起來是否簡單、安全。

考慮維護成本是技術管理者和架構師視野寬闊、能力成熟的體現。

再次是機會成本,這是技術管理者做決策時要意識到的。即,當你把人力、時間花在這件事上,同時就等于放棄了另外一件事,而沒有做另外這件事將帶來什么樣的影響呢?就是你要考慮的機會成本,你可能會因為這個思考而調整技術方案的選擇。

最后,希望你還能意識到協作成本,即多人協作所增加的時間精力開銷。一個方案的協作方越多,需要溝通協調的成本也就越高,可控度越低。如果可能的話,盡量減少不同團隊和人員之間的耦合,這樣會大大降低協作成本。

第三個評估維度,即風險評估。技術風險評估,也叫技術風險判斷力。即,有哪些技術風險需要未雨綢繆,考慮該技術方案帶來最大損失的可能性和邊界,以及在什么情形下會發生。這項評估工作很考驗技術管理者的技術經驗和風險意識,而且需要借助全團隊的技術力量來做出準確判斷。

對于一個技術方案或一項技術決策,如果你能從以上三個維度去評估,就說明你擁有了很好的技術意識和判斷力;另外,你還會發現,如果能做好技術評估工作,你的技術能力并不會降低,還會持續提高。

那么,如何提升自己的技術判斷力呢?

判斷力不是天生的,也不是一蹴而就的。新經理的技術判斷力,基本都來自于之前技術上的實際操作,來自于自己的經驗積累。而做管理之后,技術評估方面的要求更高了,研究技術的時間和精力卻減少了,這該怎么破?

別忘了,自從你帶團隊的那一天起,你就已經不是一個人在戰斗。所以,你可以依靠團隊和更廣的人脈,去拓展技術視野和技術判斷力。常見的幾個方式如下:

建立技術學習機制。盤點你負責的業務,需要哪些方面的技術,成立一個或幾個核心的技術小組,讓團隊對各個方向的技術保持敏感,要求小組定期做交流和分享,這樣你就可以保持技術的敏感度。

專項技術調研項目化。如果某項技術對團隊的業務有重要的價值,可以專門立項做技術調研,并要求項目負責人做調研匯報。

和技術大牛交流。越是厲害的技術人,越能深入淺出地把技術講明白,所以針對某項技術找大牛取經,也是學習的好途徑。你看,雖然實際操刀的時間少了,但是你和技術大牛的交流機會多了,一方面因為你有更大的影響力了,另一方面,你和大牛有了共同的訴求,就是把技術“變現”,讓技術產生價值。

聽取工作匯報。因為你帶的是技術團隊,大部分工作都和技術相關,在讀員工的周報、季度匯報時,相互探討,也是一種切磋和學習。

總之,你會發現,技術管理人的技術水準的提升和保持,主要看能從周圍人的身上汲取到多少信息和知識,而不再只是靠自學。

歸根結底,從技術實現者到技術應用者的轉變,不斷提升的是技術的使用能力,而技術實現能力由于投入的時間越來越少,會逐漸減弱。如果說帶團隊做項目就像組裝一部手機,你會越來越清楚如何把各個組件集成起來,但是你不見得會清楚每一個電子元器件內部的技術實現。

既然你選擇了做更大的事情,就不得不適當放棄一些細節,放棄一些技術實現能力,不斷提升你的技術判斷力,讓團隊行走在正確的方向上。你說是不是這么個道理呢?

By 二月的獅子

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