隨著中國能源結構持續大幅優化，清潔低碳化進程不斷加快，中國市場蘊含巨大機遇，國內對能源行業的人才需求也在大幅度提高，而企業要想成功實現數字化轉型，應將數字化“戰略、人才、技術”三方面有效結合，“人才強企”成為重要戰略。各類能源企業紛紛緊跟數字化的步伐，加速人才培養主動求變，通過積極推進網絡化、數字化建設，確保卓越運營，優化產能利用率，以謀求在劇烈的變革中立于不敗地位。
一、數字化轉型：企業必然的選擇
近年來，隨著數字技術與實體產業、數字世界與物理世界的加速融合，數字經濟日益成為經濟發展的主要驅動力，數字化轉型也成為企業必然的選擇。數字化企業是以客戶為中心，通過數字化技術推動自身業務重塑和轉型的企業。
IDG對IT和企業決策者的調查結果顯示，企業的數字化轉型將為企業帶來員工生產力的提升、數據驅動業務價值提升、客戶體驗提升等8方面的價值，即在移動業務、客戶體驗、數據驅動業務、員工生產力、流程自動化、收入來源、產品創新、供應鏈優化方面，數字化都在發揮著獨特的價值。
全球能源行業數字化轉型的使命是實現敏捷能源。我們可以看到，從生產場景和應用場景的變化上，原有信息化的輔助分析工具正在逐漸向智慧油田無人作業、虛擬現實的方向發展；向基于無人機的智慧勘探、自愈性資產、無人機和機器人等在生產作業區的自動化巡檢發展；然后通過數據的實時分析、現場工作狀態數據的精準傳遞來輔助企業進行精益的生產和管理決策。
二、油氣行業企業發展狀況
從油氣行業的發展形勢上看，有三方面較大變化:
第一，油氣行業面臨著巨大的變革。隨著世界主要經濟體碳達峰、碳中和目標的明確，將深度的引發油氣供需兩側的結構性變革。化石能源清潔化，清潔能源規模化，多種能源綜合化，終端能源再電氣化趨勢正加速演進，成為能源行業發展大趨勢。
第二，數字技術推動油氣類企業轉型發展。傳統油氣類企業將不得不加速變革、推動轉型以適應新的趨勢。新一代能源技術創新持續推進，云平臺、物聯網、5G、大數據、人工智能等新技術與實體經濟的深度融合，將成為全球能源轉型的重要驅動力量。
第三，中央企業搶抓數字經濟新機遇。我國油氣行業中以國資企業為主體。2020年8月21日，國務院國資委下發了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，通知中明確要求，國有企業要在新一輪科技變革和產業變革浪潮中發揮引領作用，加強從技術、機制、組織和安全四方面的基礎建設，實現國有企業轉型。
油氣行業數字化轉型聚焦生產、服務、技術、新業務、運營、人才生態七大重點方向，結合企業發展實際，挖掘數據驅動價值增值的關鍵點，布局未來。如下：
1、推進生產的智能化。加大生產作業現場數字化、智能化改造，推動經營管理、現場管理與作業控制間縱向集成。加強大數據、人工智能、虛擬/增強現實等技術集成應用，推動生產活動的智能管控，實現生產作業全要素、全過程的全面感知、實時分析、動態調整和自適應優化。
2、加強用戶服務智能化創新。實現用戶需求精準感知，加快線上營銷渠道拓展和線下營銷渠道的數字化改造，形成廣覆蓋、深觸達的全時一體化營銷網絡。開展線上線下全渠道用戶數據的集成利用，實時感知、分析和預測用戶需求，制定差異化產品和服務策略，實現精準營銷。推進用戶需求快速響應，加大用戶增值服務創新。
3、推動智能技術和產品創新。構建數字化研發創新體系，加強基于數字孿生的集成研發，推進研發創新數據、知識和過程集成。開發先進感知與測量、高精準導航定位、高可靠智能控制等關鍵技術，以及具備自動感知、交互、決策能力的智能產品，推動勘探開發技術智能化、智能鉆井、加油機器人等新一代技術的研發應用。
4、培育數字業務。加快生產運營核心能力的模塊化、在線化和平臺化，實現設計、仿真、生產、檢測等能力的封裝和共享，培育新增長點。
5、建設一體化運營管理體系。推動信息系統集成應用，實現銷售、研發、生產、采購、售后等價值鏈環節的一體化運作。加強不同部門業務在線協同，開展跨領域、跨區域、跨環節集成運作。利用公司統一經營管理平臺，實現人、財、物、采購、銷售等重點資源與業務的精準管控和全局優化。
6、建設人才賦能體系。通過建設數據中臺、業務中臺、智能中臺，打造企業員工和現場生產的賦能體系，推動人工智能、虛擬現實、協同工作平臺等技術在工作
場所的深度應用，打造高效、透明、協同的數字化工作環境。建立完善企業知識圖譜與行業共性知識網絡，推動企業內外知識成果的系統梳理、整合、展示和開發利用，支持員工個性化定制知識服務，開展全員創新。
7、推進產業生態的建設。聯合供應鏈、產業鏈上下游主體，及互聯網企業、軟件企業、金融機構等生態合作伙伴開展跨界合作與融合創新，探索基于平臺的網絡化
協同、個性化定制、服務化延伸、供應鏈金融等新模式，打造優勢互補、合作共贏的價值網絡。
油氣行業中的主導核心企業多為國有企業，相比數字化轉型的其他企業，國有企業數字化轉型具有更高的目標和更豐富的任務，需要在更大的視野中來審視所謂的“增量價值”。從油氣企業數字化轉型發展來看，主要有三種模式：
1、內生轉型。即借助集團公司內部的優勢實現轉型，以石油雄厚的業務底蘊為基礎，借助數字化技術，兩提一降，挖掘新潛力，產生新價值。
2、擴張轉型。利用在本領域內打造的一些優勢，侵入或擴散到臨近業務或者行業中去，從而達到擴展業務領域、獲取新價值的目的。如石化的基于智能工廠的石化智云平臺、基于智能油站的車聯網技術平臺、基于智能辦公的商旅平臺等。
4、跨界轉型。這是一種戰略轉型，需要在更高層的企業意志推動下進行。比如創建新的數字業務或進行數字化的并購，在鄰近市場或新的行業進行風險投資等，這都需要更高更宏大的戰略視野。現實中更常見的是戰略性入股，預防邊緣崛起引發對自身業務的顛覆。
三、企業高質量發展的關鍵：人才強企
“十四五”期間，高質量發展要求提質增效、科技創新、轉型升級、數字化發展，在習總書記十九大報告及李克強總理政府工作報告中“創新”、“增長”、“機制”這些關鍵詞不斷提及，企業人力資源管理通過強化關鍵技能與勝任力、組織設計與變革管理、前瞻性領導力規劃、未來工作與員工體驗、人才機制建設等，實施人才強企并重構企業的組織能力，打造人才競爭優勢,實現高質量發展。不單是企業業務端需要數字化變革，企業的人才也需要進行數字化升級，人才數字化管理引發企業傳統人才管理模式的全面變革，數字化管理人才將得到大幅提升，員工的自我創新能力、心理需求和幸福感也將得到提升。
實現共識是人才強企的關鍵。由于企業自頂向下各層級人員對數字化的認知程度不一致，轉型變革中會遇到很多阻力。數字化轉型本身是一個創新的過程，思想理念和文化的變革要先行，給予員工創新型的工作方法和思維非常重要。公司在數字化轉型的過程當中，首先要打開大家的共識，實現概念上的統一，激發員工主動去參與和投入到數字化的浪潮中。
進行數字化人才的培養，不光是為了培訓，也為推進數字化。培訓不單是提高員工的技能，更要形成數字化的思維體系，以更加開放的眼光和胸懷去擁抱新的知識、新理念，博采眾長，避免局限在個人的思維里面。我們也要通過各種資源實現自我的提升，豐富自己的知識領域，讓員工敢于突破原有模式，大膽去創新。
很多企業存在比較明顯的問題。例如，智能化應用不到位、人才隊伍活力不足、缺乏高層次的領軍人才、缺乏體系化的人才供應。我們要有清晰的人力資源規劃，并且要與企業數字化發展的戰略和業務匹配。真正的人才發展需要去準確識別自己內部的關鍵人才，進一步激發廣大員工的活力，建設人才成就平臺，提高人才的滿意度和敬業度，來驅動業務發展。
在組織方面也體現出靈活性不足的問題，無法有效支撐戰略落地，不能適應業務快速發展的需要。有時由于總部的定位不清晰和機構設置的不匹配、授權和放權不充分、流程不通暢、管理方式的不合理，造成很多內部的無謂消耗。敏捷的組織能夠更加靈活地去支撐業務，我們要以創新性的思維去支持業務轉型、優化運作模式，才能夠真正提高運行和運營效率，響應企業快速發展。
數字化轉型下有三類人才比較重要：
1、數字化領導人才。具有數字化思維、且能夠推動企業內部數字化變革的管理者。管理公司的數字化團隊，進行數字化的宣貫，識別和推廣基于數字化的解決方案。他們是真正扛起責任，切實化解阻力，推進改革的關鍵角色。
2、數字化專業人才。ICT的專業技能人才，比如計算機、通信、大數據、人工智能、智能制造等專業人才，以及研發、運營、制造、營銷等專業互補協同的跨界人才。這些是數字化轉型的關鍵人才。
3、其他專業的領域人才。掌握數字化轉型下所在工作領域的組織模式、工作策略、方法和業務流程的變化。支持和配合數字化轉型的落地。
人才管理的不同階段企業將要面臨的問題。誰來接替將要出現的關鍵崗位空缺？項目（業務）誰來負責最合適？這屬于事務型被動型問題；企業在不同的數字化發展階段，哪些崗位需要補充人才？如何保持人才長期穩定供應？如何建立人才內生的變化？這屬于戰略型主動型問題。我們要逐漸地從被動型向戰略主動型進行轉變。企業從外部引進的人才，需要經歷一段“水土不服”的過程，很多時候不能完全融入適應企業的真正的長期價值融合和變化。因此，從企業全員當中持續不斷培養內生的數字化人才，才能夠真正解決企業數字化人才短缺的問題。
人才發展落地的關鍵環節
首先對企業的戰略進行解碼，分析關鍵的業務、組織能力、目標人才結構以及目標梯隊架構；其次進行組織盤點，分析人員結構合理性、人才儲備情況、梯隊健康度和管理者能力；以此找到相應差距，然后設立組織發展目標，總結人才發展需求，包括關鍵崗位能力的定義、勝任力標準、潛力標準、人才畫像。最終，對人才培養的成果進行評估，通過評測數字化人才在實際業務場景中發揮的價值，形成業務所需的真正的數字化人才畫像，為數字化人才培養奠定更好的土壤。
利用標簽庫和能力模型快速構建企業的人才標準
隨著市場變化和競爭的加劇，企業的人才標準也會不斷迭代更新。傳統的建模方式通常存在較為通用、不夠適配、敏捷性不足等問題；人才方面存在標準過于復雜、沒法描述和傳播的問題。現在根據數字化轉型發展特征，人才標準應該根據業務發展不斷動態調整；標準要好描述、好傳播；應該更加強調“人”的屬性，即思想上的主觀能動性；應該更有企業本身的“味道”。
面對這些問題，我們制定四方面的解決路徑：
1、通過系統化的方式收集來自于相關人員對崗位人才標準的理解，形成標簽庫。比如，對數字化平臺能力的定義上、對數據本身的挖掘和使用能力、對數據治理能力的理解等。
2、通過績效和盤點提煉出高績效、高潛能和效益佳的人員，分析人員標簽，找出數字化人才共性。
3、進行標簽庫的提煉，形成當前的關鍵崗位能力模型。根據企業現在數字化轉型發展以及對人才的需求，形成動態的模型，覆蓋企業數字化轉型的不同階段，分析每個階段需要具備的數字化能力，并采取相應措施來補足不同的人才。
4、定期進行關鍵崗位能力的重新訪談和收集、進行能力標簽庫的更新和升級。
通過以上過程循環往復的進行，我們可以清晰地獲知，到底需要什么樣的數字化人才、需要什么樣的數字化能力，從而構建完善的培訓體系。在相應的轉型節點和階段，通過專業的定制化培訓或在線課程，彌補數字化人才缺失能力。通過標簽庫以及能力模型的建立，企業可以快速構建自己的人才標準，并和績效等級提升進行掛鉤，設定獎罰機制，更好地激勵、調動人才的活性。
動態人才池，讓人才數據保持“活水”
受制于企業部門分割，許多優秀人才只能為本部門相關業務進行服務。企業在數字化發展的轉型期，需要一個動態的人才池，讓人才數據保持活水，優秀人才得以共用復用，服務于企業整體的數字化戰略和數字化新業務體系的建設和開拓。
根據業務戰略規劃，定義關鍵人才池，例如，大數據專家、人工智能專家、云計算專家等，根據相應的人才標準，確定入池的人才名單；同時，為關鍵人才制定個人發展的IDP和內部調動輪崗，優秀人才也可以成為導師、教練，培訓輔導更多新人；最后通過不斷的溝通反饋和輔導提升，使企業的數字化人才不斷涌現。在人才任用上，優秀人才更多參與服務企業整體戰略和數字化業務落地，逐步淘汰不符合數字化人才標準的人員，真正實現企業內部人才資源流動起來，構建出持續為業務賦能的優質人才池。
基于數字化工作場所，很多企業都有相應的數字化平臺和數字化工具，現在我們也定義了數字化員工和數字化崗位，通過這些進行相應的人才盤點，可以智能搜索業務在相應的發展階段，需要什么樣的人；也可以在人才池里進行智能推薦和招募；然后基于人才畫像，選拔和任用優秀人才到關鍵業務中去發揮應有的價值；對于關鍵人才崗位要求具備的能力，形成完整的知識圖譜，幫助后來者和更多的員工從優秀人才那里學習他需要的知識和技能，形成人才梯隊建設，真正實現人才的內生和持續流動。
四、企業數字化人才發展的思考總結
簡而言之，企業數字化人才發展分為四個方面：
1、整合全面的人才數據。基于企業整體戰略和數字化發展階段，整合個人信息（業績、能力、潛力）、多維標簽、社交關系數據、ONA組織網絡分析等數據。
2、智能化人才盤點。根據企業內部的人才數據自動生成人才動態盤點表。盤點人才在各自相應的業務場景和數字化轉型發展當中產生的真正價值。
3、持續動態的人才發展。企業內部人才的自我培養是滿足企業數字化轉型持續快速發展的關鍵。我們要不斷地對人才發展計劃持續跟蹤，實施反饋，持續激勵人才在業務中發揮價值。
4、前瞻性人才決策。著眼于企業未來的發展方向，對企業現有人才和組織網絡進行分析，通過智能推薦的方式，補足人才短板；對于能力不足或能力下滑的人才進行淘汰或風險預警；對企業未來新業務的布局和發展作人才的預測分析和提前儲備。
通過以上方式，盤活企業人才資源，使其在企業的整體發展戰略和業務需求的導向下自由流動。在持續動態的人才發展當中，建設合理的人才梯隊，不斷補充新人才、培養新能力，更好地賦能企業數字化轉型。
